台灣醫院经营管理的重点

admin

台灣地域从1995年起頭施行全民康健保险轨制以后，當局担當独一的保险機構脚色，除增强對醫療用度与质量的审查外，對付醫療辦事的各項给付尺度更是严酷节制，乃至是逐年调降。另外一方面，台灣各巨细醫療機構遍及于各社區中，数目之多堪可對比便當商铺或连锁药店。是以，病院内部除须面临史无前例的本钱压力以外，来自外部的谋划竞争更是很是剧烈。在這“内忧外祸”之下，若何有用的“開源节省”，便成為台灣病院辦理的首要课题，使病院辦理的首要性在台灣遭到至關高的器重与成长。至于大陆地域跟着醫療鼎新的深化，也从多方面临病院出入加大节制力度，醫療单元几近没有可能再像醫改前那样靠大查抄、多用药等来增长收入。而醫药分隔核算、调解药品代價（药费比例）等鼎新力度也将使曩昔“以药养醫”的弊端获得有用改良。是以，醫療单元此后面對的問题与挑战，也更多偏重在内部本钱的控管上。

病院是社會瓜葛极其特别的一個组织，除必要投入多量專業人材外，还必要采購各类昂贵紧密的仪器和装配和各种特别的装备，投入在固定本钱的付出相對付其它行業均较高，如以损益两平点的观念来看，病院营运必需到达某一至關程度，才能彻底吸取固定本钱，有用缔造利润，是以其谋划危害也远较一般出產奇迹為大。固然大陆卫生奇迹近几年多一味夸大增长营收為目标，但現实环境倒是大都病院虽然营收大幅發展，却仍面對現实谋划吃亏的問题。特别是當今的大陆醫療政策在國度财務补贴逐年低落、醫療辦事收费订價分歧理，药品质料差價收入削减，低落醫療查抄用度等管束愈来愈严苛的大情况下，對付若何抵偿醫療辦事中的各类本钱付出，常常没有实時的应答与节制手腕，真正实現营利的病院将愈来愈少，并造成收不抵支而呈現延续吃亏征象。另外一方面，比年醫療单元為顺应醫療竞争的请求，纷繁将职工的奖金分派与本钱挂钩，施行所谓全本钱核算轨制，留意能告竣院内或科室本钱的控管目标，但現实成果倒是全本钱核算轨制更多只是沦為病院發放奖金的东西，仍远远未能以企業谋划成长的角度，現实把握收入与本钱之间的公道分派原则，造成虚盈实亏的抵牾征象（科室或小我盈收延续增长、病院却仍吃亏）。是以，笔者認為全本钱核算轨制表現的是一种過后的辦理手腕，也就是操纵科室收入减去付出的核算機制同時举行奖金计较并分身本钱的控管，這类等待“一扫而光”式的辦理手腕，常常存在如下几個問题：

1。绩效辦理层面

全本钱核算常常只是為發放奖金而辦事。病院乃至采纳“本钱让利”、“分摊加成”、“稽核系数”、“调解奖金提拨比率”等等手腕，逐年（月）举行科室奖金凹凸的调理，如斯過量的報酬身分，相對于缺少科學性与说服性。

醫、护、技不分手，醫療职員的現实进献没法區别。分歧的事情價值若何举行有用的量化与评價，缺少有用的评估与计较，相對于也使奖金分派存在必定水平的抵牾进而構成大锅饭的等分情势。

缺少對科室現实本钱及危害系数的區分与界定。很多科室皆夸大本身的“丰功伟绩”，都指望病院能采纳歪斜政策。如斯不单造成科室奖金的起跑点不公允，相對于也带来辦理的紊乱。

去除痘疤藥膏,收减支轨制存在着究竟是要“鼓動勉励科室”或“节制科室”两相抵牾的效应，其成果就是鼓動勉励科室创见效果欠安，本钱节制成效不彰的两难地步。

2。本钱节制层面

科室常常認為病院的成天职摊存在庞大分歧理。直接本钱与间接本钱都要科室承當责任，直接影响到科室對分摊本钱管控的踊跃性。造成科室對本钱管控“有心无力”，乃至“有权无责”等問题。

各种凹凸值耗材（如棉花纱布、针管、试剂、球管、心脏球囊等）皆由科室根据履历自订领用规划。病院缺少监视機制，造成领用与現实耗用之间存在辦理缝隙，即便病院對科室的本钱节制结果存在不满，却又无计可施。

全本钱核算轨制是后进指标。全本钱核算是所有用度產生以后才起頭举行核算，等待透過奖金核算機制来束缚科室少耗用。但對付用度產生的公道本钱却没有评估根本，過剩本钱的付出与挥霍仍是得由病院包袱。

台灣病院谋划辦理模式

台灣病院在剧烈的谋划竞争中，對付辦理与信息化的投入成长相對于较更加器重与成熟。此中与大陆病院的不同可以體如今以下两個概念：“管成果不如管泉源”、“节制比核算更首要”。對付本钱辦理更多偏向在于计较公道本钱，并采纳预算本钱的管控方法落实责任中间轨制，创建一套从尺度、產生、评估、改良的轮回辦理機制。笔者进一步比力两岸病院之间重要的谋划效益，可以發明两岸病院重要本钱布局固然互為倒置（台灣病院人事费本钱约占45%～50%，药品耗材约占25%，大陆病院人事费本钱约占25%，药品耗材约占45%～50%），但台灣病院一般还能保持10%\n摆布的谋划利润，而大陆病院则几近处于持平或吃亏状况，二者對本钱辦理的成效较着造成谋划效益的不同。

台灣病院详细谋划辦理模式：

（1）病院组织-本钱中间、责任中间；

（2）本钱辦理-单項本钱、药品（质料）出入差别辦理；

（3）醫师费（PF）设计；

（4）事情量绩效辦理；

（5）專科谋划助理（职業辦理人轨制）；

（6）质量辦理－醫療质量审议委員會、周全质量辦理、品管圈、病報酬中间；

（7）互联網（Internet）－登记、員工教诲、員工辦理、卫教常识供给；

（8）讯息化病院（E-Hospital）－无纸化、无片化；

（9）营销模式-醫讯、專题報道。

台灣病院辦理的精華是所谓“開源节省”，夸大内部辦理在于寻求公道化，外部成长要深具前瞻性的两大原则。除落实以事情量计较各种职系职員的进献与價值外，同時共同在节省手腕上，将病院单一中间分化成数十到数百個不等的责任中间，创建各种公道本钱的尺度，细化本钱责任，将本钱节制的责任同時落实到科，组，人。病院施行责任中间的目标不過乎在于促使各科室出入责任划分及明白归属、显現临床科室現实谋划状态以供决议计划之参考，便于领會病院谋划現况与完全施行本钱节制等标的目的。一般常分為内部門本钱中间与利润中间两大类。此中本钱中间泛指以對病院内部单元供给辦事為重要功效，无任何收入来历的部分。此类部分的辦理以节制用度為手腕，至于利润中间则只部分對病院内、外部单元某人員供给辦事，各項辦事可由辦事工具根据院外付出尺度或内部转拨價来计较部分收入。此类部分的辦理以增长收入与节制本钱左右開弓為主。台灣病院飞快成长的20年時代，此辦理模式也履历不竭调适与完美，同時也印證此辦理模式的很是结果。是以笔者在交融两岸醫療辦理上風下，针對将来大陆病院内部的本钱节制辦理鼎新重点，提出几点建议标的目的与作法：\n以科室可控本钱為方针的台灣模式。

病院本钱辦理范围包含药品本钱、工資与奖金、購買费、质料费、查验查抄本钱和手术本钱等，前4項本钱之和一般到达病院總本钱的80%\n以上。而此中药品本钱，质料本钱，員工奖金，维修用度是病院变更本钱的重要组成部門；至于工資和購買费是病院固定本钱的重要组成部門。是以對付病院而言，只要针對科室的药品，质料，维修等的本钱举行有用节制，全部病院的本钱就天然會得到得意的结果。

病院本钱管控法子

1。药品本钱详细鬥地主,管控法子

現实出入损耗控管，即病院按照現实出入，给于必定消耗允许值后，根据現实损耗举行采購。

施行泉源手腕管控。有用低落药品浮（滥）用。如削减開药日数、門診醫嘱预设開药日数、各科門診没法開立别科药品。

施行信息监控。如以处地契张用度举行同侪比力反省、分歧科醫师反复開药给于权限管控，锁档管束、管控单张药品最高品項数、公费醫療病患药品用度上限限定等。

低落药品单價作法。如增长复方药，以削减開药品項、水剂药品改以小罐装进货等。

2。工資奖金详细管控法子

将全本钱奖金核算轨制更改成以事情量為根本的核算轨制，让收入与奖金比例成平行曲線，防止背离。

施行醫、护、技周全分手，周全阐發醫，护，醫技的每一個举動，按照举動的事情强度，危害性和投入本钱（科室可控本钱），变简略的收生薑貼,减支為加倍公道细化的举動奖金稽核。

對醫技职員的事情做确認和區别，从而明白界定其奖金绩效的设立尺度，防止奖金只表現装备与仪器價值，不克不及客观反应职員劳務进献。

3。维修费详细管控法子

预算管控法：透過装备年限、利用率、以同期的年限递减维修用度的85%～90%作為本年的方针值，加以管控。

维修管控法：计较装备產值与装备残值，當维修预算高于產值或產值低于残值時，则没必要發费维修本钱。

4。质料费详细管控法子

针對器械，卫材，低值，后勤物质分體系（低值、高值）、分类（收费、不收费）、分項（可计量、不成计量）管束。

计價计量：质料可计数，且可向病人收费。此类需采纳质料计價数目和收入与科室领用数目和金额比拟审核管控。详细将质料管控从履历式展望辦理（科室领用规划）走向数字化实務辦理（科室耗時拨补）。防止质料漏费或跟病患超收。

计價不计量：质料可向病人收费，但每次利用的切确数目不容易统计。如：涤纶编织線，手术線，缝合線，尼龙線等。此类需采纳尺度用量管束。创建常见或重要醫治（手术）項目，质料尺度用量（可扭转型号规格，不成变更\n数目）。以包盘或数目管束，将质料转以同计價计量管控手腕。

不计價计量：质料不向病人收费（凡是包括在其它收费項目中），但质料每次可以切确计数。如X光球管，CT\n球管，查验试剂等。此类一般采纳设定利用尺度次数管控。

不计價不计量：质料不向病人收费，且质料每次利用的切确数不容易统计。如棉花等低值易耗质料，辦公耗材，采纳付出预算比例管控。

从粗放式辦理走向邃密化辦理；

从全院辦理扩大到科室辦理－乃至項目辦理；

从履历式展望辦理走向数字化实務辦理；

从成果辦理走向预算辦理与绩效關頭指标（KPI）辦理；

从傳统“收减支”财政管帐辦理，走向“出入两条線分手”的辦理管帐；

从单一院區辦理走向部分责任中间辦理。详细而言，醫療機構的辦理轨制重要仍是必需着眼在情况的变革与機構的成长方针而定。台灣對付大陆而言虽是一個小島，但其病院辦理轨制的成长，倒是在深入具备市場竞争的实战履历下不竭演进改良，其重要精力乃在于透過责任中间轨制的创建，连系方针辦理、绩效嘉奖等三套轨制相辅相成，同時施行来告竣機構效益最大化的目标。而根据咱们在大陆10多家病院的施行功效，如斯的辦理轨制与信息化导入后，一般病院皆能告竣营收增长25%\n所致少20%的總本钱降低的双向效益。台灣醫療市場的生态，醫療政策固然与大陆不尽不异，但两岸不管是在说话、糊口、就診上却都又具备高度的不异文化与习气。是以依然可以找到很多足以鉴戒的乐成与失败履历，都是可以互相比力进修的。本文测验考试分享一些台灣实務的病院辦理履历若何连系大陆实情举行施行改良，除提供应大陆病院辦理界的同仁参考外，将来也将渐渐供给更多更深刻的辦理课题与大师探究交换。